“Un plan de crisis no es tan necesario”: ¿cómo vas con eso?

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Texto de Rubén Ortega Ángeles, socio director de Cuadrante Estrategia y Comunicación

* Este artículo fue publicado originalmente en octubre de 2017.  Se han realizado ajustes menores al texto.

Tres semanas antes del sismo de septiembre (2017*), el cliente respondió a nuestra propuesta de un proyecto de preparación para manejo de crisis que estaba “bien” pero que algo así de detallado no era “TAN necesario”. Su respuesta agregaba que con un plan más somero se cumplía y bastaba. Hoy (esto sigue siendo válido en 2018) esa empresa no ha podido recuperar la continuidad total de sus operaciones afectadas por el sismo.

Cierto que un plan de comunicación en crisis no hubiera aminorado el impacto del sismo en sus operaciones, pero sin duda habría alertado de riesgos y dado indicios de la mejor forma de actuar. Hoy lo siguen aprendiendo de la manera difícil.

Aunque ha transcurrido más de un mes (hoy un año) del sismo y hay a quienes el tema les ha saturado, lo cierto es que los saldos reales aún están por salir a la luz. Los especialistas en resiliencia dirían que, efectivamente, debemos emprender el camino de la reconstrucción y el retorno a la normalidad. Pero esto no se puede hacer si no clarificamos lo que esto nos dejó y cómo lo aplicaremos en el futuro.

Por eso hoy aprovechamos para retomar esta reflexión sobre algunos aprendizajes y áreas a revisar en las empresas, en lo que a preparación y manejo adecuado de situaciones de crisis se refiere.

Prepararse no evita una crisis. Sí genera una gran diferencia en su impacto.

 De primera mano atestigüé casos en que este evento implicó un fuerte golpe de realidad para empresas y organizaciones. La posibilidad de que algo así ocurriera y que pusiera en riesgo su prestigio o incluso su continuidad parcial o total nunca fue tomada en serio.

No estaban preparadas para manejarlo, y así se ha evidenció. Las razones son múltiples y las hay desde aquellas empresas que minimizan por desconocimiento el daño potencial de una crisis; hasta aquellas que conscientemente establecen como política no abordar de manera especial ningún tema, mientras éste no impacte el valor de su acción en bolsa, por ejemplo.

Hoy, algunas de esas organizaciones siguen enfrentado serias complicaciones para recuperar la continuidad, y unas más que otras, para proteger su reputación de un desgaste profundo y de consecuencias por ahora poco dimensionadas, pero ya evidentes.

En estos casos la coincidencia es que no había una preparación formal que analizara los riesgos, que estableciera rutas básicas de respuesta y una matriz de escalamiento que definiera los roles y responsabilidades para las decisiones clave. Aquellas que demandan acción precisa y oportuna, y que no pueden esperar a un consenso del consejo directivo.

¿Es posible estar preparado?

No hay opción. Los clientes y los altos directivos siempre esperan y asumen que así es. Que la empresa u organización tiene la capacidad de sostener sus productos o servicios en niveles aceptables de calidad y oportunidad.

Cuando no ocurre así, la fidelidad de los clientes, el prestigio de la marca o la continuidad de las operaciones se ponen en juego. Si efectos como este no llevan a los responsables de la imagen o reputación de la empresa a revisar su nivel de preparación, nada lo hará.

El problema es que por naturaleza humana o por malentender las prioridades del negocio, rechazamos el tan solo hablar de crisis. Como para no invocarla (y de paso ahorrar algo de presupuesto en un plan acorde). Ya no digamos hacer el ejercicio de evaluar escenarios de riesgo, planes de contingencia y continuidad, o designar y entrenar a un comité de crisis.

Por eso, un aprendizaje que hay que valorar de la coyuntura vivida por los sismos, es que la preparación para crisis debe abordarse como cualquier otro proceso crítico de negocio: enfocando los esfuerzos y energía en aquello que se quiere alcanzar, en lo que se aspira (enfoque proactivo, constructivo) y no en aquello que se teme o se quiere evitar (enfoque reactivo, erosivo).

Con todo esto en consideración, sugerimos 3 pasos que todo director de empresa o responsable de imagen o reputación debiera seguir para proteger a su organización del impacto de crisis futuras, provengan o no de un desastre natural.

1. Prepararse cuesta menos que la menor de las crisis.

 A lo largo de los años he escuchado todo tipo de argumentos de por qué un plan estructurado de manejo de crisis no es TAN necesario: “Para qué gastar en un consultor y en un plan sobre algo que podemos hacer nosotros”; “llevamos 40 (inserte la cifra de años que desee) operando y siempre la hemos librado con lo que tenemos”, “el VP de finanzas juega golf con un conductor de (inserte el medio de su preferencia) y si se necesita él nos puede ayudar”; “sí es necesario pero con el cierre de año (o de trimestre o lanzamiento en puerta, etc.) nadie tiene tiempo de meterse en eso”, etc., etc.

Pese a la diversidad e ingenuidad de algunos de estos argumentos, concluyo que en la mayoría de los casos el racional de fondo es un malentendido ahorro.  Al respecto, podríamos alargarnos en la añeja discusión de cuánto vale la reputación y cuánto pesa en los resultados trimestrales del negocio.

Cómo no es la idea en este texto, prefiero plantearlo en términos más afines a la perspectiva de un Director General o VP de Marketing: ¿cuántas quejas en redes sociales o testimonios negativos en medios son necesarios para perder un cliente, o un punto de market share; o para perder el patrocinio o alianza que llevaba meses o años forjándose?  ¿qué tanto es tu margen de acción ante estos riesgos y qué tanta empatía tendrías de tus inversionistas o tus jefes cuando una situación te deje sin ese margen de acción?

2. Que un VP o consejero de la empresa tenga un amigo periodista o diputado, NO es estar preparado.

El factor clave para una adecuada preparación es la sistematización y la estructura. Que haya procesos e indicaciones documentadas que guíen a quien sea el responsable y en el momento que se requiera, sobre qué hacer, qué no hacer y cómo. El proceso basado en prioridades y principios por encima de las personas.

Cierto que el consejo de un periodista o de un diputado siempre puede ser útil, pero, ¿cuánto tiempo y cuántas veces estará este amigo disponible para dar seguimiento a la situación?

Una adecuada preparación para manejo de crisis debe incluir al menos los siguientes elementos:

  1. Una auditoría de riesgos.
  2. Un mapa de grupos de interés y matrices de escalamiento (incluyendo un directorio detallado y siempre actualizado de los contactos clave, tanto internos como externos).
  3. Una guía de acciones y decisiones basada en las prioridades y principios estratégicos de la organización.
  4. La conformación de un comité de crisis con roles y funciones perfectamente establecidos y adaptables a la escalabilidad de la situación.
  5. Un programa de simulacros tanto en oficina como en terreno. Sin esto, la mayor parte de lo anterior se vuelve sólo teoría inútil en los momentos de apremio.

3. Apoyarse en un especialista

La comunicación estratégica (que incluye la práctica de manejo de crisis) se parece mucho a la dirección técnica de un equipo profesional de futbol o de cualquier otro deporte, en el sentido de que siempre hay un especialista dentro de cada ejecutivo.

Una de las escenas menos afortunadas que recuerdo como consultor de crisis, es estar a mitad de la noche en una sala de consejo tratando de conciliar visiones y opiniones de muchos directores y VP’s para armar la primera postura pública de la empresa ante un incidente grave ocurrido horas antes. Se trataba de mostrar una reacción apropiada y oportuna ante un siniestro que había generado pocos daños materiales pero algunas víctimas fatales, y que ya tenía alta visibilidad en medios.

Todos ordenaban con singular seguridad los argumentos y líneas a seguir. Sobra decir que aunque algunos se apegaban al sentido común, otros caían francamente en la irracionalidad. Logramos el orden mínimo necesario para emitir una postura oportuna y funcional para la coyuntura, pero esto evidenció la urgencia de designar roles dentro de un comité y las muy graves complicaciones que pueden surgir cuando se confía en el instinto de alguien no formado y especializado en temas de comunicación, redes, relación con medios y manejo de crisis.

No buscar la ayuda especializada en este rubro equivale a afrontar un conflicto legal sin el apoyo de un abogado. O peor aún, llamar al abogado y empezar a dictarle el qué y cómo hacerlo.

No hay duda de que la visión interna de los responsables de las áreas, que mejor conocen a la empresa y su entorno es útil y necesaria, pero en los momentos críticos es indispensable la visión externa y objetiva de un especialista. No sólo permitirá valorar la situación en su justa medida, sino que estará menos sujeto a presiones y lealtades internas que le permitirán señalar errores, riesgos y cursos de acción, aún cuando estos sean difíciles o dolorosos.

Así que sí, demos la vuelta a la página y retomemos cuanto antes la normalidad, como sugieren los especialistas. Pero hagámonos un favor y no dejemos de preguntarnos, qué tan mejor preparados estaríamos hoy si volvemos a enfrentar un desastre. Toquemos madera.

 

El contenido mostrado es responsabilidad del autor y no necesariamente refleja el punto de vista de Cuadrante Estrategia y Comunicación.
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