Las claves para un plan de manejo de crisis efectivo en un mundo digital

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Texto de Rubén Ortega Ángeles, socio director en Cuadrante Estrategia y Comunicación.

El manejo de crisis es una de las prácticas que más ponen a prueba y evidencian las habilidades de planeación, ejecución y liderazgo de todo comunicador. Y de las empresas.

Tras una crisis suelen surgir dentro y fuera de la organización los análisis y recomendaciones: qué no debieron hacer, qué pasos debieron seguir, en qué punto de plano la regaron al por mayor.

Pero lo cierto es que, pese a lo mucho que se habla al respecto, sigue siendo uno de los rubros más obviados en las organizaciones. Hasta que llega ese día en que un tema surge y de repente trastoca la vida cotidiana de la empresa, por un día o por varios meses.

Por ello, a un año de los sismos de septiembre que cimbraron a nuestra ciudad y nuestro país, me pareció oportuno recuperar un par de colaboraciones sobre principios básicos y actuales para un manejo efectivo de la situaciones de crisis en las organizaciones. Ambas piezas se publicaron originalmente el año pasado como síntesis de las tendencias más relevantes revisadas durante el Crisis Management and Business Continuity Program, en el Massachusetts Institute of Technology.

  1. Las crisis afectan a las organizaciones, pero son un asunto de personas.

Casi cualquier escenario de crisis implica la presencia de afectados por un lado y de responsables por otro.  Independientemente de la situación, sus alcances y su costo –humano o monetario– en ambos lados se generan emociones negativas que pueden marcar el desarrollo y desenlace del caso.

Una gran parte de las emociones negativas surgen de expectativas no cumplidas. Los clientes esperan –dan por hecho– que la empresa mantendrá sus productos y servicios disponibles en cualquier momento y con un nivel consistente y al menos aceptable de calidad.

Por otro lado, la alta dirección asume que la gerencia tiene, siempre, todo previsto y preparado para responder y mantener el negocio en marcha.

De las expectativas, vienen las emociones, que suelen derivar en decisiones y éstas en acciones. Cada una de esas fases puede marcar el rumbo de la situación hacia direcciones muy distintas. Por eso el plan y un manejo de crisis adecuados deben atender esas fases: desde las expectativas en la fase de diagnóstico, hasta las decisiones y acciones en la fase de atención y recuperación.

Para traducir esto en consideraciones y recomendaciones puntuales, retomo algunos de los principios vertidos por Steve Goldman, coordinador del programa citado en el MIT y experto con más de 30 años en manejo de crisis y continuidad de negocios:

  • Una crisis es un momento decisivo de la organización. La preparación adecuada hará la diferencia entre superarla, sobrevivir o padecer.
  • La preparación debe ir más allá del management: con frecuencia los planes de manejo se desarrollan y enfocan en los círculos directivos y se deja fuera a las áreas operativas. Esto complica ejecutar cuando se requiere.
  • En momento de crisis el liderazgo es fundamental. Un líder funcional reconoce las emociones adversas que genera y evita decisiones con base en ellas.
  • Particularmente en los momentos críticos, el líder debe enfocarse en el por qué y los mandos medios en el qué.
  1. Preparación y Manejo de Crisis son funciones multidisciplinarias que involucran a toda la organización

No hay empresa seria que no tenga al menos un plan menor que defina qué hacer en caso de una eventualidad. Pero hay errores muy frecuentes, que he visto personalmente, incluso en las filiales mexicanas de empresas transnacionales de muy alto perfil. Entre ellos, uno muy común es tener planes de seguridad industrial, de continuidad de negocios y de comunicación robustos, pero separados unos de otros.

Lo anterior genera escenarios en que un asunto bien manejado en lo técnico puede resultar en una grave crisis de percepción, o viceversa, por no haber una coordinación elemental entre las áreas. Algunas recomendaciones:

  • Seguridad industrial, continuidad de negocios y comunicación no son lo mismo pero pueden y deben combinarse. Un plan adecuado debe contemplarlos por igual y asegurar su coordinación.
  • Un plan aprobado por el management debe ponerse a prueba a lo largo de toda la organización. En las áreas operativas podría estar la diferencia entre contener o agravar.
  • Los ensayos y ejercicios importan y mucho. Ayudan a detectar y reparar vacíos y puntos flacos.
  • Una crisis generalmente no será como la planeaste, pero un plan permite reducir incertidumbre y ganar en control. 
  1. Las redes, las benditas redes sociales.

Por trillado que suene, nunca sobra enfatizar que las redes sociales cambiaron para siempre la forma en que nos comportamos y comunicamos todos. Por las redes, los tipos y alcance de las crisis han cambiado y así deberían estar evolucionando los planes para diagnosticar, atender y superar.

Hoy un asunto puede pasar de una broma entre empleados a una grave crisis de imagen y confiabilidad de una empresa, en cuestión de horas. Si no es que de minutos. Este es EL TEMA y la tendencia es que la relevancia e impacto potencial de las redes para las organizaciones seguirá creciendo.

De hecho, este punto amerita no una sección o un post sino un libro completo para abordarlo a detalle. Por ahora enfatizaré algunos principios fundamentales para prever y atender situaciones de riesgo en redes.

  • No importa el tamaño y giro de la organización. Los negocios dependen cada vez más de la tecnología y de lo que los consumidores o comunidad dicen de ellos en redes. Aunque la empresa no esté consciente de ello o no lo mida.
  • Con la dependencia viene el riesgo. Éste se puede reducir si hay un plan o amplificar si el directivo es uno de los que pensaron que “nunca les iba a pasar” o eso de las redes es “cosa de moda”.
  • Un adecuado plan para manejo de crisis en redes debe seguir la ruta básica de cualquier otro: anticipar escenarios y acciones; diagnosticar el evento y sus alcances y poner en marcha las medidas de control, reparación y recuperación. Pero la velocidad, los canales y el tono de la ejecución son muy distintos a los seguidos en medios tradicionales.
  • Para diagnosticar de manera precisa y diferenciar entre un asunto rutinario (el troll que nunca falta) y una crisis real o potencial, se debe contar con herramientas o personas capacitadas en social listening.
  • Para atender y contener de manera efectiva el reto es reaccionar en el momento preciso, con el tono adecuado y por los canales apropiados. Esto solo es posible si se decide con base en datos duros, métricas y tendencias confirmadas.
  • Por favor, recuerda que en redes el tiempo es crucial. Responde rápido. Eso implica que el plan debe prever un proceso ágil de toma de decisiones (esperar la aprobación del DG, legal y el VP para responder un ataque o fijar postura, sencillamente no aplica).
  • Cuando el asunto se ha logrado contener, es momento de implementar un proceso de recuperación de imagen. Sigue escuchando, sigue midiendo y redobla los esfuerzos por construir relaciones con tu comunidad. 
  1. En más de tecnología, el CIBERCRIMEN se consolida como un riesgo mayor para las organizaciones. 

Como si el riesgo de que, por decir algo, un empleado decida desahogar sus apremios fisiológicos en la línea de producción de una planta de agroalimentos, y documentarlo en redes, no fuera suficiente, hoy los escenarios de crisis ligados a la tecnología se expanden a terrenos mucho más complejos.

Según el Dr. Nader Mehravari, la ola del internet de las cosas se expande rápidamente hacia el Internet de todo. Esto multiplica el número de máquinas conectadas en infinidad de lugares, sin suficientes estándares de seguridad, lo que abre la puerta a un marcado crecimiento en cibercrimen.

Así, el científico en jefe de Cornell Engineering, apunta las tendencias a tomar en cuenta en todo plan de manejo de crisis.

  • Los ciberataques han pasado de clonación de tarjetas de crédito a embates contra plantas productivas, dispositivos médicos, rayos x en aeropuertos, servicios fotográficos, hasta los casos documentados de automóviules hackeados e inmovilizados a distancia en las carreteras y sistemas completos de transporte (San Francisco). En resumen, todo aquél dispositivo que se conecte a la red es susceptible de ser intervenido y usado para fines ilícitos
  • A lo anterior hay que agregar el reciente y popular malware y ransomware
  • Todo esto se debe en parte a que los conocimientos necesarios para implementar ciberataques cada vez son menores. Esto ha hecho que la frecuencia, gravedad e impacto de los ataques se eleve considerablemente.
  • En ciberataques 47% de las victimas se enteran por un tercero externo y las organizaciones afectadas tardan hasta 99 días en promedio en detectar un ciberataque.
  • Según el Global Risk Report 2018, del World Economic Forum, la comunidad internacional de inteligencia considera a los ciberataques como la principal amenaza en el presente y futuro inmediato, sólo debajo de los desastres naturales y eventos climáticos extremos.
  • Un ciberataque casi siempre desatará una crisis paralela de comunicación y reputación, que en última instancia impacta en los negocios.
  • Por ello, un plan robusto de manejo de crisis debe implicar la necesaria colaboración de los equipos de ciberseguridad, de continuidad de negocios y de comunicación en los diagnósticos, desarrollo de planes, pruebas, etc.
  1. No nos equivoquemos. Pese a toda la tecnología, los principios básicos siguen aplicando

A pesar del alto riesgo que implica la tecnología, una gran parte de escenarios de riesgo y casos de crisis se siguen generando por gazapos operacionales y situaciones mundanas (desastres naturales, errores humanos, etc.)

Por ejemplo, si volvemos al caso ficticio de un empleado que sube selfies en que desagua en una línea de productos alimenticios, el problema de origen no es la selfie y que ésta se haga viral, sino la conducta humana.

Por ello, en este punto, más que repasar una lista exhaustiva de do’s  y dont’s, aprovecho para enfatizar la importancia de que comunicadores externos o internos de toda organización mantengamos presentes los principios básicos que dan solidez a un plan u operativo de manejo de crisis. Y algo de tranquilidad a sus responsables.

  • Preparación. Si, reiterativo, pero se sigue obviando que una preparación, incluso menor, puede constituir la mejor forma de contener a tiempo una crisis y evitar afectaciones mayores.
  • Prepararse adecuadamente cuesta menos dinero que la menor de las crisis.
  • Todo plan y toda acción para atender una crisis deben enfocarse en ir a la causa del problema, reconocer responsables y reparar, en el menor tiempo posible.
  • Un plan o un manejo que se enfoque en negar, minimizar o echar la bolita a alguien más, tiene altas probabilidades de ser contraproducente.
  • Un plan adecuado o un operativo de manejo de crisis requiere de la guía de un experto en la materia. Como dije arriba, los roles de continuidad de negocios, seguridad industrial (y legal, por cierto) son fundamentales pero toda su experiencia y sentido común no sustituyen el conocimiento que se requiere para armar un plan o tomar decisiones de comunicación y reputación.

Por último, y por básico que parezca, hay que ensayar. Steve Goldman sintetiza el asunto de manera pulcra: Un simulacro en sitio vale más que mil páginas de planes escritos.

Y ustedes, ¿que tan tranquilos se sienten con sus planes actuales de manejo de crisis?

El contenido mostrado es responsabilidad del autor y no necesariamente refleja el punto de vista de Cuadrante Estrategia y Comunicación.
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